答案優(yōu)選

斯隆的制勝利器在于:首先,他的前瞻理念,認(rèn)識(shí)到大公司的管理必須是集中協(xié)調(diào)下的分散經(jīng)營。其次,他的立足于人性的管理哲學(xué)。斯隆長于溝通,把自己的想法、策略、運(yùn)作方向不斷向各層經(jīng)理灌輸宣傳,力求贏得共識(shí)。他激勵(lì)員工的本事很大,也常能身體力行,率先垂范。比如,通用汽車的退休金和工保等制度和基金的建立均領(lǐng)先于行業(yè)和全國,經(jīng)理人員紅利分享制度也能切實(shí)地得到貫徹。這樣自下而上,他都能爭取到精誠協(xié)同、盡心盡力的合作。與此對(duì)照,當(dāng)年的老福特不斷地對(duì)員工發(fā)出抱怨我雇傭的不就是你的一雙手嗎?意即工人們不必有自己的頭腦和感情,只需聽命出力就行了。
最重要的,在于他對(duì)公司而非為個(gè)人有一顆燃燒的雄心(aburning*ambition)。斯隆屬于老派的CEO,他的整個(gè)職業(yè)生涯都奉獻(xiàn)給了通用汽車(以及之前的滾珠軸承公司),對(duì)于公司懷有深厚的感情。也因其如此, 斯隆才能在制定和實(shí)施政策時(shí)不考慮自己的一時(shí)得失。對(duì)汽車的經(jīng)營斯隆可謂了如指掌,能在處理危機(jī)時(shí)氣定神閑、指揮裕如。對(duì)于今天那些跳槽頻繁,對(duì)企業(yè)運(yùn)作不求甚解,為謀取個(gè)人的薪酬和期權(quán)升值而不惜犧牲企業(yè)和員工長程利益的新派C EO們來說,斯隆無疑樹立了參照的楷模。

斯隆知人善任,因此手下常能集結(jié)一批充滿活力、積極進(jìn)取的精英。他主張人事決策特別值得花費(fèi)時(shí)間和精力,認(rèn)為舍不得用幾個(gè)小時(shí)來討論一個(gè)職位的任用問題而選錯(cuò)了人的話,就可能不得不花幾個(gè)月去收拾殘局。在通用汽車的高層工作會(huì)議上,大半的時(shí)間都是用在人事決策上。
斯隆一生中少數(shù)幾次迅速的人事決定也體現(xiàn)出他在識(shí)才、選才方面深刻的洞察力。通用汽車下屬企業(yè)卡迪拉克公司的主管德雷斯塔特才華出眾,曾令卡迪拉克成為通用汽車?yán)麧櫟淖钪饕獊碓?。但起初他不過是卡迪拉克公司銷售部的一名中層經(jīng)理。三十年代,經(jīng)濟(jì)面臨大蕭條的沖擊,卡迪拉克汽車虧損累累,企業(yè)高層正開會(huì)討論是否要放棄這個(gè)部門,這時(shí)德雷斯塔特突然推門闖入要求給他十分鐘時(shí)間,讓他提出一個(gè)用一年半時(shí)間使該部門扭虧為盈的方案。與會(huì)者大多大驚失色,以為德雷斯塔特因此職位不保。斯隆卻對(duì)他所表現(xiàn)出來的責(zé)任感、主動(dòng)性、勇氣和想像力大為贊賞,當(dāng)即決定破格提撥其為卡迪拉克公司的主管。果然,在德氏主持下,不出一年就令卡迪拉克起死回生。

斯隆又非常善于傾聽他人的意見,每次開會(huì)他總是把主導(dǎo)權(quán)交給主管會(huì)議的專家,只把最終的決定權(quán)留給自己。在繼承人選的確定方面,斯隆又把決定權(quán)完全交給了高級(jí)主管委員會(huì)。在斯隆看來,如果由現(xiàn)任者指定繼續(xù)人,得到的將只是一個(gè)二等的復(fù)制品。為使自己的想法不致影響主管委員會(huì)的決策,直至繼承者被選中后斯隆才肯透露他心目中的人選------ 與委員會(huì)選中的并非同一人選。
斯隆尊重企業(yè)的每一位員工,但同時(shí)他又注意與同事保持一定距離。通用汽車的高級(jí)主管風(fēng)格迥異,各具特色,為充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)人的積極性,不至于以個(gè)人的好惡而影響對(duì)企業(yè)經(jīng)營的決策,斯隆故意把自己孤立起來而不與任何主管建立個(gè)人關(guān)系,盡管斯隆本人是一個(gè)交友廣泛的人。